권오준 회장ⓒ포스코

“경영전반에 걸친 급격한 여건 변화로 혁신의 추진 강도를 더욱 높이지 않으면 안 된다는 결론을 내렸다.”

지난 7월 15일 여의도 한국거래소에서 열린 포스코 기업설명회(IR). 위기에 빠진 포스코에 변화의 필요성을 역설하는 권오준 회장의 모습은 자못 비장했다.

자동차강판 등 고부가가치 소재 연구·개발(R&D)이나 판매를 강화하고 있다고는 하지만 전 세계적인 불황 파고로 수익성은 좀처럼 나아질 기미가 없다.

전임회장이 벌려놓은 부실·적자사업도 여간 부담스러운 게 아닌 데다, 수개월간 이어진 검찰수사로 기업 이미지는 바닥까지 추락했다. 그야말로 포스코의 총체적 위기다.

어느덧 임기의 반환점을 돌았으나 그동안 리더로서의 과감성보다는 연구원 출신으로 뜨뜻미지근하다는 평을 들어온 권 회장.

그런 권 회장에게도 이제는 과감한 승부수를 띄어야 하는 시기가 왔다.

권오준 회장은 지난 2014년 3월, '위대한 포스코(POSCO the Great)'를 새로운 비전으로 제시하고 철강 본업의 경쟁력 확보'를 최우선으로 하는 아젠다를 발표하면서 제8대 포스코 회장으로 취임했다.

‘위대한 포스코를 창조하자’는 의미의 ‘POSCO the Great’는 국가경제 발전에 지속적으로 기여해 국민들로부터 사랑받고 끊임없이 새로운 가치를 인류에게 제공하여 세계인으로부터 존경받는 기업이 되자는 것이다.

글로벌 경기침체와 공급과잉 등으로 실적과 재무구조 악화된 상황에서 포스코의 회장에 취임한 권 회장은 취임후 혹독한 구조조정을 통해 수익성을 회복하는 데 총력을 기울였다.

포스코는 핵심사업 역량강화, 중복사업 업역조정, 비핵심사업 정리라는 원칙 아래 계열사 구조재편을 진행하고 있지만 아직도 구조조정은 갈 길이 멀다.

더구나 구조조정뿐 아니라 솔루션 마케팅과 신소재·신기술 개발과 수출을 통해 철강 본원의 경쟁력을 회복해야 하는 숙제가 놓여 있다.

◆모든 계열사가 구조조정 대상

"포스코를 제외한 모든 기업이 구조조정 대상이다"

´철강 명가(名家) 재건´을 기치로 내건 포스코 권오준호는 명가 복원을 위한 사업 구조조정에 시동을 걸었다.

포스코는 기업가치를 높일 수 있다면 어떤 사업이라도 구조조정의 대상이 될 수 있다며 국내 1위권에 속하지 않거나 철강 핵심사업과 관련이 없는 비핵심사업을 대상으로 '혹독한 다이어트'를 진행 중이다.

또 우량 계열사라도 경영권 유지에 필요한 수준 이상의 지분은 매각이나 기업공개(IPO)를 추진하고 그룹 사업구조의 효율화를 위한 사업통합 또는 분리 등 내부 조정도 함께 추진한다는 계획이다.

포스코는 이르면 오는 2016년 말까지 매각 및 합병 등의 방식으로 140여개 부실 계열사 등을 정리한다는 방침이다.

권 회장이 7월 내놓은 경영쇄신안의 핵심은 △핵심사업 역량강화 △중복사업 영역조정 △비핵심 사업 정리 등이다.

당시 권 회장은 “우량 계열사라도 경영권 유지에 필요한 수준 이상의 지분은 매각이나 기업공개(IPO)를 추진하고 그룹 사업구조 효율화를 위한 사업통합 또는 분리 등 내부 조정도 함께 추진할 것”이라고 선언했다.

결국 이번 구조조정 강도는 ‘포스코를 제외한 모든 기업이 대상’이라는 한 마디로 귀결된다.

한때 20%대 영업이익률(2008년 기준)을 자랑하던 국내 최고 철강사 포스코가 어쩌다가 이 지경이 됐을까.

지난 2011년까지만 해도 세계 철강 시장은 고성장의 시대였다. 포스코도 단독기준으로 39조1720억원이라는 사상 최대 매출액을 기록했고 영업이익률도 15%를 넘었다.

그러나 철강경기 호황과 함께 중국 철강산업도 기하급수적으로 성장하면서 사정은 바뀌었다. 값싼 중국산 철강자재가 대량으로 유입되기 시작하면서 수익성이 떨어지기 시작한 것이다.

실제로 세계 철강시장은 지난 2012년 과잉설비 규모만 5억t을 초과했다. 이 가운데 한국 및 일본, 중국 등 동아시아 지역 분량만 3억t에 육박한다. 여기에 원료가격 불안정이라는 악재까지 겹쳤다.

포스코도 예외가 아니었다. 2011년 사상 최대 매출액을 기록했으나 이듬해 35조원대, 2013년 30조원대, 2014년 29조원대, 올해 26조원대(추정치)로 내리막길을 걷고 있다.

‘영업이익 1조원 클럽’은 탈락한 지 오래며, 영업이익률도 지난 2분기까지 10%대(단독기준)를 넘지 못했다. 이 부문에서는 이미 후발주자인 현대제철의 추격을 허용키도 했다.

정준양 전임회장의 무리한 확장정책도 현재 위기에 한몫 거들었다. 실제로 정 전 회장이 회장에 취임한 2009년 포스코의 계열사 수는 35개였지만 3년 뒤인 2012년에는 70개로 급증한 바 있다.

정 전 회장이 인수한 계열사 중에는 본업이 철강업과 연관성이 떨어지는 기업도 상당수다. 올해 들어 매각설이 불거지면서 논란이 된 대우인터내셔널이 대표적인 예다.

포스코 관계자는 “구조조정 후 그룹 연결 매출이 줄어들 수 있는 위험이 있으나 장기적 성장을 위해서는 향후 2~3년 동안은 부실 계열사 등을 정리하면서 그룹 재무상태를 어느 정도 회복해야 한다”고 말했다.

이에 따라 포스코는 향후 2년 동안 국내 계열사를 2분의 1, 해외 계열사는 현재의 3분의 1수준으로 줄일 방침이다. 포스코는 올해 상반기 말 기준으로 현재 46개 국내 계열사와 181개 해외 계열사를 거느리고 있다.

이와 함께 포스코는 계열사 축소를 내용으로 하는 구조조정 완료 기간을 기존 2017년 하반기에서 2016년 하반기나 2017년 초까지로 앞당긴다.

포스코는 올해 3분기 실적을 발표한 뒤 “당초 계획보다 구조조정 속도가 순조롭다”며 “올해 말까지 완료해야 할 구조조정 건수가 25건인데 현재 10건이 진행 중”이라며 “대부분 해외 계열사이며 국내 계열사는 완료된 건은 없다”고 말했다.

포스코는 어려운 시장 여건 속에서도 3분기, 구조조정과 수익성 개선활동을 본격화하고 있어 올해 경영성과 개선을 기대하고 있다.

사우디아라비아 국부펀드(PIF)에 포스코건설 지분을 매각해 1조 2391억 원을 확보함으로써 연결기준 자본금은 전 분기 대비 2460억 원 상승한 44조 9990억 원을 기록했고, 연결기준 부채비율은 전 분기 대비 2%p 줄어든 84.9%를 기록했다.

이외에도 상반기에 추진한 뉴알텍·포레카 매각 등에 이어 캐나다 석탄광산 악토스(Arctos)와 해외조림사업인 포스코우루과이를 매각하고, 해외 생산법인 자금 지원기능을 수행하는 POSCO-Investment는 POSCO-Asia와 합병해 효율화하는 등 3분기에만 저수익 사업 법인 9개사에 대한 매각 및 청산으로 재무건전성을 강화했다.

포스코는 △경쟁입찰 확대를 통한 외주비 절감 △임금 동결 △수리 주기 조정 및 자재 재사용 확대 △불필요한 행사 축소 등 그룹 차원의 비용 절감활동을 적극 추진해 8·9월 두 달간 1140억 원을 절감하면서 지난 7월 '경영쇄신안' 발표 이후 설정한 올해 절감 목표액의 53%를 달성했다.

또한 광양 4열연 가동 및 전로 1기 신설을 통한 설비 효율성 증대, LNG·부생 발전을 통한 전력비 절감으로 철강제품 톤당 가공비를 전년 동기 대비 7% 줄였다.

포스코는 TPB(Technology-based Platform Biz)전략을 바탕으로 한 자체 개발 고유기술 판매도 확대하고 있다. 중국·인도 등지에 파이넥스 기술 수출, 파이넥스와 CEM(압축연속주조압연설비) 기술을 결합한 'POIST' 판매 추진을 비롯해 지난 7월 독일 엔지니어링사인 SMS그룹과 CEM기술 라이선스 계약을 체결하는 등 가시적인 성과를 내고 있다.

현재까지 비핵심 계열사와 자산매각을 통해 권 회장 취임 후 2조7000억원을 확보했다.

포스코는 올해 계획했던 25건의 국내외 구조조정 사업 가운데 현재까지 뉴알텍, 포레카 매각 등 10여건의 구조조정을 마쳤고 나머지 15건도 연내 충분히 마무리를 지을 수 있을 것으로 내다봤다.

◆ ´철강 본원의 경쟁력 회복´이 과제

추후 포스코의 부활은 권 회장도 강조한 철강사업 본원 경쟁력 회복이 열쇠가 될 것으로 여겨진다.

권 회장은 취임 직후 △철강사업 본원 경쟁력 강화 △선택과 집중을 통한 미래 신성장동력 육성 △사업구조 효율화 및 재무구조 개선 △조직·제도·기업문화 등 경영인프라 쇄신 등 4대 혁신 과제를 제시했다.

이 중에서도 포스코의 전략 방향의 핵심은 '철강 본원경쟁력' 강화이다. 기술과 마케팅의 융합을 통해 고객에게 차별화된 새로운 가치를 제공함으로써 포스코의 경쟁력을 높이는 것이 주요 골자로 구체적으로는 경쟁사와 5%p의 이상의 수익격차를 유지해내겠다는 목표다.

이를 위해 포스코는 판매부문에선 고부가가치제품을 늘려 수익성을 확대할 전략이다. 파이넥스 등 혁신 철강기술은 장기적인 안목에서 지속적인 기술 개발을 추진하고, 자동차용 초고강도강, 에너지산업용 극후물제품, LNG 탱크용 극저온강 등 선도적 기술을 바탕으로 고수익 핵심 수요 산업으로의 판매량을 확대키로 했다.

또한, 'World First, World Best' 제품의 차별화를 통해 시장지배력을 제고함으로써 철강 본원 경쟁력을 강화해 저품질 철강재로 구성된 중국의 초과 공급과 엔저를 내세운 일본의 저가 공세를 정면으로 돌파하겠다는 전략이다.

포스코 광양제철소 자동차강판 공장ⓒ포스코

포스코는 제품의 40%를 수출한다. 주력 제품은 자동차, 조선용 강판이다. 철강경기 침체와 원고엔저의 위기를 극복하기 위해 포스코는 고부가제품 개발에 답을 찾았다.

포스코는 고부가가치 제품판매를 늘려 제 값을 받고 판다는 전략이다. 이에 포스코는 자동차강판, 에너지강재, 파이넥스 기술에 주력하고 있다.

이와 함께 포스코는 TWIP 보다 원가 경쟁력이 우수한 X-AHSS도 연구개발중에 있다.

앞서 포스코는 지난 2009년 멕시코에 연산 40만t 규모의 자동차강판 공장을 가동한 데 이어 제 2공장을 추가 준공함으로써, 총90만t 규모의 자동차강판 생산체제를 구축했고, 멕시코 자국 기업인 ‘테르니움’에 이어 제 2의 자동차강판 공급사로부상했다.

포스코는 이를 위해 GTC(Global Technical Center)를 통해 국내외 전 제품에 대한 동일한 품질과 기술서비스를 제공하고, 포스코형 EVI(Expanded Value Initiative for Customers) 활동으로 고객 가치 경영을 실현코자 한다.

특히 글로벌사업전략실 운용을 통해 본사 마케팅 지원 및 가공센터 연계를 통해 해외법인의 내수 지배력을 강화하는 한편, 생산량을 무조건 늘리는 ‘최대화’ 전략이 아닌 고객사의 요구에 맞는 ‘최적화’ 전략을 추구하고 있다.

포스코는 고부가가치 제품인 에너지강재 시장 공략에도 적극 나섰다.

에너지강재는 심해에서 사용된다. 낮은 온도와 부식이 심한 바닷물에 견뎌야 한다. 자동차강판은 점점 가벼워져야 하고 무게는 가벼워 저야 한다. 그 만큼 만들기가 어렵다.

에너지강재는 에너지원(석유 가스 등)의 개발, 생산, 수송, 저장 시설에 사용되는 강재를 말한다. 원유생산저장하역설비(FPSO) 등 대형 해양플랜트를 만드는 데 사용되기 때문에 심해나 극지의 악조건을 견뎌내야 하는 고품질의 철강재다.

에너지강재 시장은 에너지 소비가 늘면서 2012년 3천100만t에서 2020년에는 5천100만t으로 연평균 6% 이상 성장할 것으로 기대된다. 이 시장은 일본과 유럽 소수 업체들의 독과점 체제였으나 포스코가 빠르게 추격해 양강 구도를 깨고 있다.

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앞서 포스코는 대우조선해양에 에너지강재용 후판을 세계 최초로 일괄 공급했고 이어 글로벌 석유화학기업인 로얄 더치 쉘사(이하 쉘)의 'FLNG프로젝트(해양용 플랜트 설비)'에 필요한 후판 전량을 공급하는 쾌거를 이뤘다.

무엇보다 후판 전량을 공급한 것은 세계 철강사 중 포스코만 두 번째를 기록하게 됐다. 포스코가 초대형 프로젝트에 후판을 전량 공급할 수 있었던 배경은 소재 우수성, 적기 공급, 긴급요청 대응 등을 인정받았기 때문이다.

포스코는 이미 23개의 강종(鋼種)을 개발했고, 앞으로 60여 종의 에너지강재를 추가 개발해 2020년까지 세계 시장의 10%를 차지하겠다는 목표를 세웠다.

이밖에도 포스코는 광양제철소 내에 연산 3만t 규모의 철분말 공장과 연산 330만t 규모의 4열연 공장도 준공한다.

철강 본원 경쟁력 회복이라는 궁극적 목표를 달성하기 위해서는 현재 진행 중인 검찰수사나 구조조정 등에 따른 인원감축 등 부담감도 따를 것으로 전망된다.

포스코는 지난 8개월간 진행된 검찰의 포스코비리 수사로 경영쇄신안 등의 실행에 번번이 발목을 잡혀왔다.

인력감축도 신속한 구조조정을 지체하는 요소다. 실제로 권 회장은 지난 7월 기자들과의 인터뷰에서 “현재 미비한 것은 부실사업 정리인데 직원들이 변화를 수용할 수 있게끔 설득하는 데 의외로 시간이 걸렸다”고 토로한 바 있다.

철강업계 관계자는 “포스코비리 수사가 거의 마무리 단계인 만큼 연말을 전후로 구조조정 작업이 차질 없이 진행될 것으로 보인다”면서 “포스코는 향후 1년이 고비가 될 것이며 이 과정에서 권 회장의 결단과 추진력이 중요하게 작용할 것”이라고 내다봤다.

이처럼 포스코는 '철강 기술통'인 권오준 회장이 기술과 마케팅의 융합을 통한 철강 본원 경쟁력 강화와 고유기술 개발을 통해 철강업계 전체가 처해있는 수익 한계 구조를 돌파해내겠다는 계획이다.

◆ 수익성 확보로 'POSCO the Great' 달성

포스코가 ‘혁신 포스코 2.0’ 을 통해 철강 본원 경쟁력 강화에 총력을 기울이기로 했다. 권오준 회장 취임 후 추진해오던 '혁신 포스코 1.0'의 4대 아젠다도 철강 본원경쟁력 강화를 빼고 모두 수정했다.

포스코는 지난 7월, 여의도 한국거래소에서 실적 발표 이후 ‘혁신 포스코 2.0’ 추진계획을 통해 글로벌 수요부진으로 인해 해외 상공정에 대한 신규투자는 지양하는 대신, 고부가가치 시장확보와 고객서비스를 확충할 수 있는 자동차강판 공장, 철강가공서비스센터 등 해외 하공정 중심의 투자를 확대해 나가겠다고 밝혔다.

이를 통해 솔루션연계 판매와 WP(World Premium)제품판매비율을 지난해 130만톤, 33% 수준에서 2017년에는250만t, 50%로 각각 확대하고, 대표적인 고부가가치 제품인 자동차강판판매량도 지난해 830만t 수준에서 2017년에는 950만t까지 늘린다는 목표를 밝혔다.

그룹 사업포트폴리오도 철강, 소재, 에너지, 인프라, 트레이딩 등 철강과 4대 도메인으로 재편하고, 2017년까지 부실계열사 구조조정을 통해 국내 계열사를 50%, 그룹내 해외사업을 30%를 감축한다는 방침이다. 연간 5천억원 이상의 극한적인 비용 절감도 함께 추진키로 했다.

이번에 발표한 '포스코 혁신 2.0'에서는 △ 철강 본원경쟁력 강화 △사업구조 혁신 가속화 △ 신성장사업 가시적 성과 창출 △윤리기반의 경영인프라 구축으로 대폭 수정했다.

'혁신 2.0'에 따르면 추진 중이던 해외 상공정에 대한 신규투자는 지양하는 대신 현지 파트너링 강화로 리스크를 저감할 방침이다. 또한, 하공정은 CGL, 코일센터 위주로 해외 투자를 확대하고 가공부품사와 해외를 공동을 진출키로 했다.

포스코는 이와 같은 혁신 포스코 2.0 실천을 통해 2017년까지 연결차입금을 6.7조원 감축하고, 연결 EBITDA는 1조원 개선할 것으로 기대하고 있다.

이와 함께 장기적으로 2025년까지 철강과 4대 도메인에서의 고유기술 확보와 고성장사업을 지속 발굴함으로써 세계 최고 수익력을 확보한 회사로 거듭난다는 방침이다.

포스코는 오는 2016년까지 현금창출 능력(EBITDA) 8.5조원과 신용등급 A등급 회복을 통해 글로벌 톱 수준의 재무건전성을 확보하는 동시에 원천소재와 청정 에너지의 2대 영역에서 메가 성장엔진을 육성할 계획이다.

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